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未來(lái)一定是合作整合的時(shí)代，單打獨(dú)斗被淘汰的可能性非常大?？纯粗暗馁e館住宿行業(yè)，十年光景，個(gè)體店已經(jīng)消失殆盡。作為修理廠，面對(duì)如此眾多的“平臺(tái)”，如何辨別真?zhèn)危?nbsp;                      

 

一邊喊著賦能、新經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新平臺(tái)，一邊卻讓修理廠淪落為安裝工具。這可能是目前后市場(chǎng)最滑稽的表演了。

未來(lái)一定是合作整合的時(shí)代，單打獨(dú)斗被淘汰的可能性非常大?？纯粗暗馁e館住宿行業(yè)，十年光景，個(gè)體店已經(jīng)消失殆盡。作為修理廠，面對(duì)如此眾多的“平臺(tái)”，如何辨別真?zhèn)危?/p>

一切將修理廠定位成安裝工具的都是耍流氓

無(wú)可否認(rèn)，修理廠目前定價(jià)是混亂的，從正面去講，一個(gè)維修品類的價(jià)格是由零配件+工時(shí)組成。但因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)缺失，大家報(bào)價(jià)是混亂的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，完全靠不對(duì)稱的“宰人”報(bào)價(jià)現(xiàn)在理論上不多了。

在這個(gè)大前提下，不管最后報(bào)價(jià)方式如何，我們可以默認(rèn)目前修理廠的報(bào)價(jià)是個(gè)合理范圍（尤其是對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的不錯(cuò)的修理廠及修理店）。那么在這種前提下，試圖打破修理廠贏利方式的都是愚蠢的。

這里講的是打破，不是反對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化。要旨在于讓店面賺到該賺的錢。因此，所謂的B2C電商模式，將零配件加價(jià)毛利打到0，妄圖只用少量的工時(shí)費(fèi)去讓店面去提供服務(wù)的模式，必然走不通。

以某東舉例，常規(guī)保養(yǎng)，讓用戶在平臺(tái)購(gòu)買機(jī)油三濾，引導(dǎo)到就近的店面安裝，某東給店面結(jié)算30元安裝費(fèi)。大家算一下賬，讓一家店靠30元每單去支付店面租金、人員工資、營(yíng)銷費(fèi)用等一切店面成本。這根本是不可能的事情。必然會(huì)造成店面的反抗。

遇到這種情況，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，店面的心態(tài)又愛(ài)又恨。愛(ài)，畢竟是個(gè)無(wú)成本導(dǎo)流；恨，老子養(yǎng)店、養(yǎng)人就值30？所以，往往發(fā)現(xiàn)，店面會(huì)拼命的詆毀平臺(tái)，說(shuō) 用假機(jī)油、不為售后負(fù)責(zé)等各種理由，讓用戶退貨或者下次直接繞過(guò)平臺(tái)找店面。無(wú)論那個(gè)結(jié)果，根本構(gòu)不成店面和平臺(tái)長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

平臺(tái)和店面長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)：最底線也應(yīng)該讓店面掙到更多的錢，并且店面不覺(jué)得平臺(tái)在刮地皮。

這背后的原理是，店面的贏利結(jié)構(gòu)決定了，修車類業(yè)務(wù)本來(lái)就是店面掙的辛苦錢。這個(gè)錢按行業(yè)平均利潤(rùn)水平，也就是老板的個(gè)人工資。因此，指望通過(guò)擠壓店面成本結(jié)構(gòu)的模式，都是砸飯碗行為，不可取。

修理廠的目的是提升業(yè)績(jī)，不是增加客流

這里有個(gè)前提，我所指的店面是有希望且屬于當(dāng)?shù)厍?0%的店面。如果是本來(lái)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)的“癌癥晚期”，要被淘汰的店面不在此列。

優(yōu)秀且運(yùn)營(yíng)兩年以上的店面并不缺外來(lái)流量。因?yàn)槠薜昃褪侵苓吶锝?jīng)濟(jì)效應(yīng)，如果一個(gè)店面已經(jīng)經(jīng)營(yíng)2年以上，基本周邊的車主都會(huì)知道這家的存在。也就是“知道”的問(wèn)題不存在，更多的是店面的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

如果店面經(jīng)營(yíng)的有些吃力或者利潤(rùn)不理想，一定不是新客流量出了問(wèn)題，而是留不住用戶！一個(gè)500平的店面來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定用戶在2000個(gè)，歷史用戶在5000個(gè)是個(gè)平均數(shù)據(jù)。如果考慮經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，是應(yīng)該分析，5000個(gè)歷史用戶是不是該留下的沒(méi)留下，不該走的走了。

舉例，看幾個(gè)指標(biāo)：

穩(wěn)定用戶的車型結(jié)構(gòu)是否偏低？沒(méi)有完成有效用戶的篩選？

客戶的復(fù)購(gòu)率如何？一年平均修車3次左右，是否達(dá)標(biāo)，還是有部分品類跑到別家？

單車維修時(shí)間？是否比行業(yè)平均水平要高？修車效率太低。

毛利率在什么范圍？是不是報(bào)價(jià)不合理？

配件成本是否過(guò)高？

詳細(xì)拆解下去一個(gè)店面的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)在300+項(xiàng)。類似店面的綜合CT，對(duì)癥提升才是正道。沒(méi)有一個(gè)配方是萬(wàn)能靈藥，店面的提升必然是個(gè)性化的。

以“*養(yǎng)車”項(xiàng)目為例，合作店面加盟后，按照平臺(tái)的定價(jià)體系，短期內(nèi)確實(shí)產(chǎn)生了引流效果。但是，后來(lái)發(fā)現(xiàn)低端車輛大量涌入，反而自己原來(lái)的穩(wěn)定用戶，奔馬奧等因?yàn)榉?wù)質(zhì)量下降而產(chǎn)生逃離。最后進(jìn)入惡性循環(huán)。這就是典型的引流模式對(duì)原店面業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的破壞性。

另外一個(gè)案例，另外一平臺(tái)，以幫助店面做會(huì)員方案（預(yù)售卡）作為導(dǎo)流方式。幫店面引入會(huì)員方案后，快速售卡確實(shí)為店面帶來(lái)了大量現(xiàn)金流。但是捆綁套 餐的毛利降低了不少。而這些用戶本來(lái)就是自己的穩(wěn)定用戶，到期消費(fèi)本來(lái)就會(huì)在店里消費(fèi)，但是因?yàn)轭A(yù)售模式，把整體毛利率拉低。到半年后，透支效應(yīng)出現(xiàn)，店 面的毛利下滑的非常厲害。這好比是靠吃春藥壯陽(yáng)，最終把店面給搞虛了。

所以，選擇合作平臺(tái)要辨別清楚，穿白衣的不一定都是仙女，還有可能是白無(wú)常。

你的非修車類工作增加了，還是減少了？

作為一個(gè)相對(duì)還算優(yōu)秀的修車店面，目前的紅利是，有一批真正的賦能企業(yè)會(huì)涌現(xiàn)。如果其他的分辨不好做到的話，可能有一個(gè)辦法，就是分析下，通過(guò)和平臺(tái)的合作店面的贏利是否真正的增長(zhǎng)，而且穩(wěn)健的增長(zhǎng)。對(duì)應(yīng)的判斷標(biāo)準(zhǔn)是在保持毛利的前提下，店面的非修車類工作是不是減少了？

真正的賦能型平臺(tái)，其賦能工作是想盡一切辦法將平臺(tái)的修車類業(yè)務(wù)提升，非修車類業(yè)務(wù)降低。因?yàn)閺囊粋€(gè)合理的產(chǎn)業(yè)共享型分工來(lái)看，服務(wù)好C端的事，非門(mén)店莫屬。真正的賦能平臺(tái)會(huì)想盡一切辦法幫助店面降低其非修車類業(yè)務(wù)的工作占比。

至于非修車類業(yè)務(wù)是什么？這個(gè)沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榈昝娑说慕?jīng)營(yíng)需求的多樣化決定了，每家店面在非修車類業(yè)務(wù)的替代需求的迫切度和順序不同。有的是采購(gòu)工作、有的是保險(xiǎn)相關(guān)工作、有的可能是人員招聘和培養(yǎng)、有的是活動(dòng)和產(chǎn)品的梳理，不一而足。

歸結(jié)到一個(gè)，就是一個(gè)能夠?qū)⒋笮瓦B鎖化店面的運(yùn)營(yíng)能力，賦能給店面是首位的。行業(yè)普遍缺乏，作為一個(gè)系統(tǒng)性的連鎖化運(yùn)營(yíng)能力。對(duì)的，過(guò)去的行業(yè)碎片化決定了，這個(gè)行業(yè)從來(lái)都沒(méi)有豬肉可吃，豬跑都沒(méi)見(jiàn)過(guò)。

因此，賦能的第一步，一定是讓汽修門(mén)店擁有大型連鎖具備的能力，而小店的“微經(jīng)濟(jì)”因?yàn)樽杂?，所以意愿更?qiáng)、攻擊力更強(qiáng)。這是產(chǎn)業(yè)共享模式下，效率最高的分工模式。