2016年10月20日，
濰柴召開創(chuàng)新發(fā)展大會(huì)喜迎70華誕。70年間，歷經(jīng)革命戰(zhàn)火、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和兩次世界金融危機(jī)洗禮，濰柴幾度沉浮，卻一次次扭轉(zhuǎn)乾坤，成為橫跨亞、歐、美、非等地區(qū)，業(yè)務(wù)涵蓋汽車、工程機(jī)械、動(dòng)力系統(tǒng)、豪華游艇、金融服務(wù)，在全球擁有7.4萬(wàn)名員工的國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。
基業(yè)長(zhǎng)青是每個(gè)企業(yè)永恒的夢(mèng)想，但在歷史的長(zhǎng)河中，無(wú)數(shù)企業(yè)像翻騰的浪花轉(zhuǎn)瞬即逝，即便擁有158年歷史的全球化公司雷曼兄弟也于8年前破產(chǎn)。在金融 危機(jī)驅(qū)之不散的陰霾中，分析像濰柴一樣的企業(yè)如何屢屢突破困境奮勇崛起為世界級(jí)企業(yè)的案例，或許能為中國(guó)經(jīng)濟(jì)更強(qiáng)勁的復(fù)蘇增添一抹亮光。
創(chuàng)新大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)
10年磨礪從瀕臨破產(chǎn)到國(guó)內(nèi)霸主
梳理濰柴70年的發(fā)展史，其前50年像許多優(yōu)秀的國(guó)企一樣，承載著光榮與夢(mèng)想，在填補(bǔ)了社會(huì)巨大消費(fèi)需求的同時(shí)，引進(jìn)、消化、吸收國(guó)外先進(jìn)制造技術(shù)，并榮譽(yù)加身——是全國(guó)71個(gè)“大慶式”企業(yè)之一、全國(guó)
柴油機(jī)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣——“北學(xué)濰柴，南學(xué)
錫柴(無(wú)錫柴油機(jī)廠）”、濰坊市政府打造“十大航母”的先鋒、濰坊市最大的企業(yè)。在人才、技術(shù)、市場(chǎng)、管理方面50年的探索，為大型國(guó)企運(yùn)營(yíng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
但1997年的東南亞金融危機(jī)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的雙重沖擊，讓濰柴和當(dāng)時(shí)的許多國(guó)企一樣，大企業(yè)病凸顯，深陷虧損泥淖，瀕臨破產(chǎn)。
面對(duì)國(guó)企普遍受制于體制機(jī)制大面積虧損的困局，1998年3月，國(guó)務(wù)院提出國(guó)企三年脫困目標(biāo)，一場(chǎng)轟轟烈烈的國(guó)企改革在全國(guó)陸續(xù)展開。
1998年6月，譚旭光臨危受命，成為濰坊柴油機(jī)廠廠長(zhǎng)。此時(shí)的濰柴，已經(jīng)6個(gè)月沒(méi)發(fā)工資，累計(jì)虧損超過(guò)3億元。
董事長(zhǎng)譚旭光講話
之后的事實(shí)告訴我們，濰柴從此翻開新的歷史篇章。
在接下來(lái)的3年里，譚旭光克服重重阻力，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，包括拆廟搬神、下崗分流、推進(jìn)人事和分配制度改革、進(jìn)行公司制改造等。
在他看來(lái)，濰柴瀕臨生死危機(jī)的原因在于思想保守、觀念落后；機(jī)制僵化，缺乏活力；治廠不嚴(yán)，管理滑坡；人浮于事，作風(fēng)漂浮，“改革能否取得成功，成為濰柴走出困境贏得發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。”
但，改革談何容易。譚旭光謀劃改革，首要的是逼著大家轉(zhuǎn)變精神狀態(tài)和思想觀念，直面問(wèn)題。對(duì)此，他有自己的分析，“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀 念。”如果干部的觀念陳舊，就無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)出一個(gè)先進(jìn)企業(yè)，這樣的企業(yè)就沒(méi)有希望；企業(yè)沒(méi)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，就無(wú)法調(diào)動(dòng)每一個(gè)職工的積極性，就會(huì)阻礙生產(chǎn)力的發(fā) 展，因此，“必須切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，不換思想就換人，這一點(diǎn)堅(jiān)定不移。”
隨著各項(xiàng)改革全面推開，譚旭光上任當(dāng)年，濰柴扭虧為盈。至2002年，不僅實(shí)現(xiàn)了三年脫困目標(biāo)，而且為今后長(zhǎng)足發(fā)展奠定了基礎(chǔ)：濰柴在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人，減幅達(dá)36%；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整成效顯著，從以做船機(jī)和重型卡車
發(fā)動(dòng)機(jī)為主，進(jìn)入工程機(jī)械市場(chǎng)，并占據(jù)后者80%的市場(chǎng)份額；銷售收入連續(xù)三年翻番。更關(guān)鍵的是，濰柴通過(guò)“三三制”改革，完成了股份制改造，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。
總結(jié)這三年，譚旭光坦言：“歷經(jīng)磨難的濰柴終于走出低谷，步入健康發(fā)展的快車道，一個(gè)充滿生機(jī)和活力的濰柴又以嶄新的形象，站在了時(shí)代的前列。”
站在新起點(diǎn)上的濰柴，開始實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)“雙輪”驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。2003年8月，濰柴在歐洲建立研發(fā)中心，啟動(dòng)達(dá)到歐洲Ⅲ號(hào)排放標(biāo)準(zhǔn)的新一代發(fā)動(dòng) 機(jī)研發(fā)。2004年3月11日，濰柴動(dòng)力股份有限公司在香港成功發(fā)行H股股票，IPO發(fā)行價(jià)創(chuàng)下香港資本市場(chǎng)諸多新紀(jì)錄。濰柴的銷售收入也在2004年突 破百億元，成為中國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)首個(gè)過(guò)百億的企業(yè)。
2005年3月，國(guó)內(nèi)第一臺(tái)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的大功率歐Ⅲ柴油機(jī)在濰柴動(dòng)力研發(fā)成功。這年8月，濰柴再次驚艷資本市場(chǎng)——出資10.2338億元成功并購(gòu)湘火炬。這起國(guó)內(nèi)最大的公開競(jìng)標(biāo)資本并購(gòu)案，使濰柴構(gòu)建起國(guó)內(nèi)最完整的由整車、發(fā)動(dòng)機(jī)、
變速箱、車橋組成的重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈。
2007年4月30日，濰柴動(dòng)力成功回歸A股，創(chuàng)造了中國(guó)資本市場(chǎng)“HtoA”資本運(yùn)營(yíng)模式，被業(yè)內(nèi)稱為境內(nèi)外資本市場(chǎng)具有里程碑意義的范例。后來(lái)，此資本運(yùn)作案例被哈佛商學(xué)院收錄。
2008年1月8日，濰柴集團(tuán)重組山東巨力，2009年4月30日，ST巨力正式更名為“濰柴重機(jī)(000880,股吧)”。濰柴集團(tuán)成為擁有兩家上市公司的企業(yè)。
勢(shì)如破竹的濰柴2008年銷售收入突破500億元，較1998年增長(zhǎng)100倍。在資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的卓越戰(zhàn)績(jī)，使濰柴成為中國(guó)綜合實(shí)力最強(qiáng)的汽車及裝備制造集團(tuán)之一。
回望歷史，10年間，許多國(guó)企不是在改革中銷聲匿跡，就是改頭換面為民企，真正能夠走向復(fù)興的屈指可數(shù)。而濰柴不僅起死回生，東山再起，而且成長(zhǎng)為中國(guó)裝備制造業(yè)的領(lǐng)頭羊，成為民族制造的脊梁。
有了這10年的積淀，即便面對(duì)2008年底來(lái)自大洋彼岸的金融危機(jī)，濰柴依舊信心滿滿。在2008年12月20日舉行的商務(wù)大會(huì)上，譚旭光躊躇滿志地表示“同心同行，開啟新十年”，又一個(gè)新時(shí)代即將來(lái)臨。
創(chuàng)新大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)
國(guó)際化戰(zhàn)略起航全球布局行業(yè)最高端
這次，濰柴打開的是面向世界的另一扇窗。
面對(duì)2008年底爆發(fā)的全球金融危機(jī)，許多中國(guó)企業(yè)敏銳地意識(shí)到，抄底式跨國(guó)并購(gòu)的契機(jī)來(lái)了，于是一波海外并購(gòu)潮在中國(guó)企業(yè)中掀起。
“抓住千載難逢的機(jī)遇，以國(guó)際化的戰(zhàn)略視野，整合優(yōu)勢(shì)資源，推動(dòng)集團(tuán)全速發(fā)展。”對(duì)金融危機(jī)，譚旭光認(rèn)為，是這代人趕上的機(jī)遇，要化危為機(jī)，在挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)新跨越。濰柴的國(guó)際并購(gòu)戰(zhàn)略由此開啟。
2009年1月23日，濰柴動(dòng)力以299萬(wàn)歐元成功收購(gòu)法國(guó)博杜安發(fā)動(dòng)機(jī)公司，跨出海外并購(gòu)的第一步。
隨著國(guó)際金融危機(jī)蔓延加劇，譚旭光對(duì)危機(jī)與機(jī)遇的辯證分析也越來(lái)越深刻。2009年6月22日，濰柴召開國(guó)際化工作會(huì)議，譚旭光明確提出，企業(yè)國(guó)際化 不是什么時(shí)候進(jìn)入都能成功的，全球金融危機(jī)對(duì)濰柴而言是重要的戰(zhàn)略機(jī)遇。這次會(huì)議，他框定了濰柴國(guó)際化的措施和目標(biāo)，提出加快海外并購(gòu)進(jìn)程，建設(shè)國(guó)際化平 臺(tái)。后來(lái)，譚旭光又將企業(yè)的國(guó)際化具體解釋為市場(chǎng)國(guó)際化、產(chǎn)品國(guó)際化、管理國(guó)際化和制造國(guó)際化，打造全球裝備制造業(yè)的重要一極。
此后的2012年1月，濰柴收購(gòu)世界豪華游艇制造商法拉帝。9月，濰柴動(dòng)力又與世界首屈一指的工業(yè)用叉車制造商和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者——德國(guó)凱傲集團(tuán)在
濟(jì)南簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。12月，濰柴動(dòng)力與凱傲集團(tuán)完成交易，中國(guó)企業(yè)在德國(guó)最大的一筆直接投資塵埃落定。
通過(guò)一系列全球并購(gòu)，濰柴的國(guó)際版圖日漸明晰。對(duì)此，譚旭光直言不諱，“并購(gòu)的歐洲企業(yè)都具有領(lǐng)先的核心技術(shù)，特別是林德液壓，將徹底改變我國(guó)高端液 壓核心技術(shù)長(zhǎng)期被國(guó)外壟斷的格局，推動(dòng)中國(guó)裝備制造業(yè)向價(jià)值鏈高端拓展。同時(shí)，這些成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)也有利于濰柴的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與完善。游艇作為高端消費(fèi)品，在 全球特別是新興國(guó)家有廣闊的市場(chǎng)前景；叉車作為后周期產(chǎn)品，與物流發(fā)展密切相關(guān)，保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)和盈利。”
此間，濰柴進(jìn)一步夯實(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在山東省委、省政府的推動(dòng)下，聯(lián)合山東工程機(jī)械集團(tuán)有限公司、山東省汽車工業(yè)集團(tuán)有限公司共同組建山東重工集團(tuán)有限公 司；成立濰柴動(dòng)力揚(yáng)州柴油機(jī)公司，完成發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)在環(huán)渤海板塊、西南板塊、長(zhǎng)三角板塊的布局；科技創(chuàng)新更是碩果累累：國(guó)家
商用車汽車動(dòng)力系統(tǒng)總成工程技術(shù)研究中心落戶濰柴；科技部將濰柴確定為國(guó)家創(chuàng)新型企業(yè)；中國(guó)首款缸內(nèi)直噴天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)在濰柴問(wèn)世，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)天然
氣缸內(nèi)直噴發(fā)動(dòng)機(jī)在應(yīng)用領(lǐng)域的空白，是中國(guó)天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)展史上的一個(gè)里程碑；濰柴動(dòng)力中國(guó)首款高壓共軌電控系統(tǒng)批量上市……
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的穩(wěn)健發(fā)展就像基石，支撐著濰柴在國(guó)際市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞，濰柴利用4年時(shí)間完成了在國(guó)際市場(chǎng)上的戰(zhàn)略布局。
不過(guò)，國(guó)際并購(gòu)只是企業(yè)走向國(guó)際化的開始，離真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化還有很長(zhǎng)的距離。這個(gè)距離，國(guó)內(nèi)企業(yè)有沒(méi)有能力跨過(guò)，就不只是金錢多少能決定的了。
最近商務(wù)部公布了一組數(shù)字，今年前8個(gè)月，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際并購(gòu)金額已超去年全年。2015年，中國(guó)企業(yè)共實(shí)施海外并購(gòu)項(xiàng)目579起，涉及實(shí)際交易金額 544.4億美元。與之同步，中國(guó)對(duì)外投資創(chuàng)下1456.7億美元的歷史新高，占到全球流量份額的9.9%，位居世界第二。面對(duì)中企海外并購(gòu)火爆仍在繼 續(xù)，商務(wù)部發(fā)布警示，謹(jǐn)防盲目并購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
其實(shí)，商務(wù)部發(fā)布警示是用心良苦的——2008年開始的全球金融危機(jī)，讓很多中國(guó)企業(yè)掀起了抄底式國(guó)際并購(gòu)。不過(guò)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際并購(gòu)并未如想象的那 樣從全球獲得可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力，很多企業(yè)為并購(gòu)付出了沉重代價(jià)，以至于中國(guó)企業(yè)的全球并購(gòu)熱情一度回落，直到2012年再次加速。但國(guó)際并購(gòu)梅開二度是否是 好兆頭，還需時(shí)間驗(yàn)證。
“并購(gòu)靠資本，整合靠能力，后者無(wú)疑是更大的難題。”對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗案例多于成功的現(xiàn)實(shí)，譚旭光并不諱言，“不同國(guó)度間財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同，是跨國(guó)并購(gòu)面臨的巨大挑戰(zhàn)。這個(gè)艱難的磨合過(guò)程，不是所有企業(yè)都能跨越的。”
但濰柴通過(guò)了跨國(guó)并購(gòu)重組之后的一道道大考。“目前這些并購(gòu)公司均取得了向好發(fā)展，且與濰柴實(shí)現(xiàn)了資源共享，協(xié)同發(fā)展。我們一步步用堅(jiān)實(shí)的行動(dòng)實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初并購(gòu)時(shí)的目標(biāo)和承諾，證明了中國(guó)企業(yè)完全能夠整合好發(fā)達(dá)國(guó)家的領(lǐng)先企業(yè)。”譚旭光表示。
據(jù)了解，目前，國(guó)際業(yè)務(wù)板塊已成為濰柴動(dòng)力業(yè)績(jī)和綜合實(shí)力的重要支撐，尤其在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速低迷的背景下，國(guó)際并購(gòu)企業(yè)的風(fēng)生水起，反哺、支持著濰柴動(dòng)力走過(guò)行業(yè)寒冬。
今年6月，濰柴動(dòng)力子公司德國(guó)凱傲以21億美元收購(gòu)德馬泰克，以巨頭聯(lián)姻方式迅速切入全球物流市場(chǎng)最頂端。
專注于全球一流相關(guān)行業(yè)，在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中探索最適合自己的發(fā)展道路和方式，引領(lǐng)中國(guó)制造在國(guó)際并購(gòu)中崛起，對(duì)濰柴而言，是理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)企的堅(jiān)定選擇。
全球資源配置打造中國(guó)特色的世界級(jí)企業(yè)
通過(guò)國(guó)際并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)獲得了資源、品牌、技術(shù)或研發(fā)能力，但如果沒(méi)有一流的管理能力，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)與并購(gòu)方的互動(dòng)雙贏。濰柴大膽地輸出中國(guó)式管理和企業(yè)文化，將全球資源重新配置，因地制宜，打造中國(guó)特色的世界級(jí)企業(yè)。
凱傲與林德液壓就是其中的典范。在最近3年多的逐步整合中，濰柴動(dòng)力持續(xù)對(duì)并購(gòu)企業(yè)投資，其中，對(duì)凱傲公司累計(jì)投資13.54億歐元，控制40.23%股權(quán)；對(duì)林德液壓有限合伙企業(yè)累計(jì)投資3.48億歐元，控制90%股權(quán)，并在德國(guó)投資建設(shè)新的液壓研發(fā)與生產(chǎn)基地。
林德液壓（中國(guó)）有限公司也在此時(shí)成立?？偛吭O(shè)在濰坊的林德液壓（中國(guó)）是林德液壓在中國(guó)乃至東南亞、南亞的研發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷售基地。
作為林德液壓（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理，任冰冰對(duì)全球資源配置有獨(dú)特感悟。“林德液壓的技術(shù)特點(diǎn)就是精準(zhǔn)，其主要應(yīng)用領(lǐng)域是叉車，從不追隨市場(chǎng)趨勢(shì)和技 術(shù)主流，而是十年如一日地潛心研究高端液壓技術(shù)，把技術(shù)做到極致，林德叉車甚至能打開啤酒瓶蓋。其客戶少而精，大部分是金字塔頂端的客戶，如卡特、
沃爾沃、JCB、克拉斯、
利勃海爾、阿特拉斯、約翰迪爾。而林德液壓（中國(guó)）有限公司成立后，戰(zhàn)略有所調(diào)整，主流客戶定位為中高端客戶，這樣可以讓更多的客戶享受到林德液壓的精湛技術(shù)。而此前，林德液壓主要面向歐洲、北美市場(chǎng)，很少關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)，也沒(méi)有為中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)相應(yīng)的技術(shù)和產(chǎn)品。”
現(xiàn)在，由中德團(tuán)隊(duì)聯(lián)合開發(fā)的適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，如彎軸系列馬達(dá)，已開始投放中國(guó)市場(chǎng)，并取得良好開端。
精準(zhǔn)的德國(guó)制造一直為世界推崇。林德液壓在制造本土化的推進(jìn)過(guò)程中，為確保產(chǎn)品性能及質(zhì)量與德國(guó)制造完全一致，林德液壓（中國(guó)）的設(shè)備與德國(guó)工廠完全相同，裝配測(cè)試中從工藝過(guò)程確認(rèn)到測(cè)試程序編制準(zhǔn)備等均由德國(guó)專家全程監(jiān)控；制造應(yīng)用的
工具、工裝經(jīng)多次在德國(guó)現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)與驗(yàn)證；產(chǎn)品從樣品、小批到批量，其工藝驗(yàn)證與市場(chǎng)驗(yàn)證都扎實(shí)推進(jìn)。
任冰冰說(shuō)，在濰柴，發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)團(tuán)隊(duì)和液壓技術(shù)團(tuán)隊(duì)擁有深入交流的條件。在濰柴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，發(fā)動(dòng)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有液壓，液壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有發(fā)動(dòng)機(jī)，因此擁 有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是濰柴和林德液壓（中國(guó)）的重要競(jìng)爭(zhēng)力之一。而林德液壓（中國(guó)）的發(fā)展策略是，充分利用國(guó)內(nèi)外行業(yè)資源，協(xié)同濰柴集團(tuán)內(nèi)部資源，為客戶提供系統(tǒng) 解決方案，這將極大縮短國(guó)內(nèi)外的差距。
除了可見的研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)方面的協(xié)同，無(wú)形的軟實(shí)力也在國(guó)內(nèi)外融合中悄然提升。如，中德研發(fā)和制造團(tuán)隊(duì)在交流碰撞中，將企業(yè)理念、民族文化、價(jià)值追 求和職業(yè)精神互相融合，并貫穿應(yīng)用于生產(chǎn)制造和管理實(shí)踐中，這種無(wú)形的力量在悄悄提升著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力，這應(yīng)該是跨國(guó)并購(gòu)1+1>2的最好 注腳。
上升到高層管理層面，濰柴在充分保障跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)本土化的同時(shí)，派出身經(jīng)百戰(zhàn)的高管融入并購(gòu)企業(yè)，為并購(gòu)企業(yè)帶去濰柴管理思想和企業(yè)文化，將中國(guó)式管理的精髓與全球資源結(jié)合起來(lái)。
全球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝的積極變化，印證了濰柴的正確決策。濰柴動(dòng)力執(zhí)行總裁徐新玉對(duì)此深有感觸，他說(shuō)，雙方經(jīng)過(guò)幾年的艱難磨合，當(dāng)然 是包括思維模式、管理理念、文化等多方面的磨合，法拉帝全球各個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)逐步建立了價(jià)值觀相對(duì)統(tǒng)一的文化體系，在治理結(jié)構(gòu)和管理體系上體現(xiàn)濰柴母公司的管 理特征和其自身優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的傳承；遵循當(dāng)?shù)厣虡I(yè)慣例，在保持必要、有效母子公司管控基礎(chǔ)上，充分授權(quán)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，引導(dǎo)法拉帝深層次重組與改革?，F(xiàn)在，融合 了中、意兩國(guó)管理精華的法拉帝公司已經(jīng)從深陷財(cái)務(wù)危機(jī)的陰影中走出，步入健康發(fā)展軌道。
“跨國(guó)并購(gòu)讓許多企業(yè)在規(guī)模上成就了‘巨無(wú)霸’，卻合并而不整合，大而不強(qiáng)。濰柴卻在國(guó)內(nèi)外企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了深度融合，在科技創(chuàng)新、智能制造、人力資 源、管理理念、市場(chǎng)拓展等方面互相促進(jìn)、提升，不僅更大，重要的是更強(qiáng)，這決定了企業(yè)的未來(lái)。”一直倡導(dǎo)國(guó)內(nèi)外企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展的譚旭光認(rèn)為，一流 的管理能力是與被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)，只有這樣，才能提高經(jīng)營(yíng)能力，在國(guó)內(nèi)外融合中形成真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此過(guò)程中，中國(guó)式管理和中國(guó)文化與全球資 源成功嫁接是關(guān)鍵。濰柴用實(shí)踐和事實(shí)證明，完全可以探索打造全球視野下有中國(guó)特色的世界級(jí)企業(yè)。
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